Friktionens uppkomst och uttrycksformer

Olösta eller växande friktioner och konflikter kan synas på många olika sätt i arbetsgemenskapen. Observera att störningar i arbetsgemenskapens verksamhet ibland kan döljas i en helt annan typ av problem än vad det egentligen är fråga om.

Problem som uppstår i arbetsgemenskapen indikeras till exempel av följande saker:

• Arbetet går inte som det ska, vilket gör att arbetets syfte, mål, kvalitet eller resultat inte uppnås.
• Man vill inte eller kan inte bedöma den egna verksamheten tillräckligt.
• Man identifierar inte behov av verksamhetsförändringar eller ändrar inte verksamheten i tid.
• Man börjar undvika eller anklaga en eller flera personer.
• Personen som sköter arbetsuppgiften byts upprepade gånger.
• Det finns en eller flera personer i arbetsgemenskapen som man upprepade gånger talar illa om bakom ryggen.
• Arbetsgemenskapen har klickar eller ”läger”.
• Samarbetet och kommunikationen avtar.
• I personalenkäterna framkommer till exempel brister i samarbetet, upplevelser av arbetsensamhet eller marginalisering eller problem med arbetshälsan eller arbetsmotivationen.
• Respons från kunder eller intressenter tyder på dysfunktionellt samarbete, bristfällig kommunikation eller dålig kvalitet på arbetet.
• Kontakterna med företagshälsovården, arbetarskyddets samarbetspersoner, förtroendemannen eller förtroendeombudet ökar.
• Sjukfrånvaron eller personalomsättningen ökar betydligt.

Med tanke på hanteringen av friktion är det bra att förstå dess olika uttrycksformer och de faktorer som påverkar dess uppkomst, eftersom metoderna för att utreda och lösa den varierar i olika typer av situationer.

Goda sätt att förebygga eller hantera friktion är till exempel dialog, konstruktiv och empatisk interaktion, lösningsorientering, coachning, arbetshandledning, coachande ledarskap och medling i arbetsgemenskapen. De praktiska situationerna avgör vilken modell, vilket tillvägagångssätt eller vilket arbetssätt som lämpar sig för varje situation. Arbetslagstiftningen ger också verktyg för att förebygga och hantera friktion.

Uppgift: Identifierar du dessa faktorer på din arbetsplats som bidrar till att friktion uppstår i arbetet?

• Långvarig eller kraftig obalans mellan verksamhet och resurser
• Otydligt ledningssystem
• Ojämnt uppträdande hos chefer, såsom varierande ledarskapspraxis eller ”kamratskap” mellan chefen och en eller flera arbetstagare
• Bristande hantering av förändringar, till exempel att man inte förbereder sig för förändringar, att genomförandet av förändringar inte planeras eller koordineras tillräckligt eller att förändringarnas konsekvenser inte bedöms
• En belöningskultur som inte stödjer ett gemensamt arbetsflöde
• Bristfälliga sätt att hantera arbetsrelaterade problem, såsom likgiltighet och förminskning
• Personalen upplever inte att de verkligen blir hörda
• Beslutsfattandet är inte tillräckligt öppet och transparent
• Bristfällig eller orättvis organisation av arbetet

Arbetsplatsens verksamhetskultur har stor betydelse för förekomsten av friktion. Kulturen syns till exempel i hur människor behandlas i olika situationer, hur man beter sig, hur och vad man pratar om eller inte pratar om, vad man fäster uppmärksamhet vid, vad som anses viktigt och mindre viktigt samt hur man är van vid att hantera problem. På arbetsplatsen är det därför bra att regelbundet följa upp och bedöma om det till exempel förekommer bristande ingripande i missförhållanden eller om personalen upplever orättvisor eller att de inte blir tillräckligt hörda.

Friktion kan uppstå på grund av en långvarig eller kraftig obalans mellan verksamheten och de resurser som tilldelats den eller en felriktad belöningskultur, som till exempel leder till skadlig intern konkurrens, pantsättning av information eller bristande delning av kompetens. Följden kan också bli arbetsplatsostracism, som tar sig uttryck i att man medvetet ignorerar eller försummar en annan person.

Ledarskapets grundläggande uppgift är att skapa så goda förutsättningar som möjligt för ett smidigt, högkvalitativt och produktivt arbete. Ibland tar hanteringen, planeringen, organiseringen och övervakningen av verksamheten och verksamhetsprocesserna samt beslutsfattandet upp merparten av ledningens och chefernas uppmärksamhet och tid, vilket leder till att beaktandet av och lyssnandet på individerna och grupperna samt deras möjligheter att delta i frågor som gäller det egna arbetet kommer i skymundan. Detta kan ske särskilt i brådska eller i samband med överraskande förändringar.

I rättvist ledarskap är det viktigt att beslut fattas i samråd med dem som beslutet gäller. Nina Rinne (2021, 113) beskriver två dimensioner av rättvisa: den strukturella och den sociala. Den strukturella dimensionen inkluderar

• förtroende för att besluten baseras på rätt information
• förtroende för att misslyckanden kan hanteras konstruktivt och att fel kan korrigeras
• delaktighet i beslut som gäller sig själv
• förtroende för att ramarna för beslutsfattandet är desamma för alla.

Den sociala dimensionen av rättvisa innefattar respektfull interaktion och förståelse för att okunskap kan leda till misstag hos vem som helst. Att visa förståelse och välvillighet mot alla överlag är också en del av denna dimension.

Uppgift: Identifierar du dessa faktorer i din arbetsgemenskap som bidrar till att friktioner uppstår i arbetet?

• Bristande eller avsaknad av öppenhet och förtroende
• Otillräcklig psykologisk säkerhet
• Inflexibilitet
• Olika uppfattningar om arbetets mål
• Olika uppfattningar om verksamhetssätt
• Brister i ömsesidig interaktion och samarbete
• Brister i den arbetsrelaterade kommunikationen och informationsflödet
• Brister i mötespraxis, till exempel att alla inte blir hörda eller att saker och ting inte diskuteras ordentligt
• Otillräckliga möjligheter att påverka det egna arbetet
• Bristfällig introduktion eller kompetensdelning
• Oro inför framtiden

Gemensamt arbete är mer än att bara utföra arbetet. Det handlar också till exempel om att dela med sig av kunskap, hjälpa andra, mötas i olika sammansättningar och utveckla arbetet tillsammans. Alla dessa behöver strukturer, tid och vilja på arbetsplatsen. En produktiv och smidig verksamhet kräver gemensamma mål som hjälper till att förstå vad man strävar efter och vad som förväntas av var och en för att uppnå det gemensamma målet. Utöver målet är det nödvändigt att komma överens om gemensam verksamhetspraxis i fråga om bland annat kommunikation, respons, hjälp, påverkan och beslutsfattande. Detta skapar tydlighet och enhetlighet och hjälper till att undvika onödiga missförstånd. I takt med att arbetet fortskrider stannar man regelbundet upp tillsammans för att bedöma vad som fungerar och vad som inte fungerar och göra nödvändiga ändringar. På så sätt lär vi oss och utvecklas kontinuerligt.

När vi har bråttom missar vi ibland information som behövs i arbetet, och dessutom skapar brådskan lätt oro i arbetsgemenskapen. Ofta orsakas friktion också av för lite interaktion. Man har inte uttryckt sina tankar tillräckligt tydligt och man har missförstått vad den andra personen sagt. Det uppstår antaganden, missförstånd och kränkningar som börjar sammanflätas.

Människor tenderar att bilda inne- och utegrupper även på arbetsplatsen. En innegrupp avser en grupp som en person känner samhörighet med och identifierar sig med. Utegruppen utgörs i sin tur av de personer man inte själv hör till. I arbetsgemenskapen kan konflikter uppstå mellan grupperna.

I en psykologiskt trygg arbetsgemenskap känner var och en att hen är en genuint beaktad och uppskattad del av arbetsgemenskapen och kan dela med sig av sina egna åsikter, idéer och bekymmer, oavsett arbetsuppgift eller position. Hen behöver inte vara rädd för att diskussion om svåra saker ska ha negativa konsekvenser. Olika perspektiv uppskattas, utrymme ges för diskussion och frågor och alla uppmuntras att dela med sig av kunskap och erfarenheter. Halvfärdiga tankar eller idéer döms inte ut, utan undersöks och vidareutvecklas tillsammans. Misslyckanden och misstag betraktas ur ett inlärningsperspektiv.

Tillsammans är det bra att då och då stanna upp och tänka på följande:

• Hur pratar vi i vår arbetsgemenskap? Hur pratar vi om vårt arbete, våra mål och varandra?
• I vilka situationer samarbetar vi? I vilka situationer bör man samarbeta mer? Ta vid behov hänsyn till skiftarbete, multilokalt arbete, hybridarbete och distansarbete.
• Har vi också tid för informella möten och diskussioner?
• Hur och i vilka situationer ger och ber vi om respons? Är responsen oftast tacksam, uppmuntrande, vägledande eller korrigerande? I vilka situationer bör man ge eller be om mer respons? Hur tar vi emot och behandlar respons?
• Hur och i vilka situationer stödjer eller hjälper vi varandra?
• Hur uppmärksammar vi framgångar?

Dessa frågor har anpassats utifrån publikationen Luottamuskulttuuri (Forssén & Kuusela 2021, 22).

Förändringssituationer kan skapa en grogrund för friktion. Många är oroliga, till och med rädda, för sin egen framtid. Detta kan påverka hur de agerar i arbetet. Osäkerhet om den egna framtiden kan leda till osund konkurrens där man strävar efter att stärka den egna ställningen med alla medel. Följden kan också bli avundsjuka, vilket kan ta sig uttryck i sämre flexibilitet, öppenhet, förtroende och samarbete samt upplevelser av ojämlikt bemötande.

Uppgift: Identifierar du dessa faktorer i din arbetsgemenskap som bidrar till att friktioner uppstår i arbetet?

• Brister i arbetsredskap, utrustning eller arbetslokaler
• Oklara eller orimliga mål i arbetet
• Ojämn eller orättvis arbetsfördelning
• Brister eller oklarheter i verksamhetssätt och processer
• Brister eller oklarheter i arbetsfördelning, roller, arbetsuppgifter, ansvar eller rättigheter
• Bristfälliga, förvirrande eller motstridiga instruktioner
• Bristande återhämtning
• Skadlig belastning i arbetet

Brister i arbetsredskap, utrustning och arbetslokaler påverkar uppkomsten av skadlig arbetsbelastning och därmed också risken för friktion i arbetsgemenskapen. Fördröjning och försvårande av arbetet leder ibland till frustration, vilket kan utvecklas till icke-professionellt beteende i arbetet. Även brister eller oklarheter i verksamhetssätt och processer kan fungera som grogrund för friktion. Oftast är det alltså inte människornas illvilja som ligger bakom friktionen, utan brister i arbetsförhållandena och arbetsarrangemangen.

Oklarheter eller motstridigheter i roller, ansvar och arbetsuppgifter är typiska orsaker till friktion. När det råder osäkerhet om arbetsfördelningen i arbetsgemenskapen eller om man inte agerar i enlighet med arbetsfördelningen uppstår det lätt förvirringar som orsakar tvister och anklagelser om de inte utreds och som eskalerar till konflikter om de får fortsätta. Om arbetsuppgifterna inte är jämnt fördelade eller om en del arbetstagare upplever sig vara över- eller underbelastade, kan det leda till missnöje och konflikter. Detta kan försämra arbetsklimatet och skapa störande spänningar mellan arbetstagare eller arbetstagargrupper.

Bristande, förvirrande eller motstridiga instruktioner försvårar för sin del arbetstagarnas arbete. När instruktionerna inte är tydliga eller står i konflikt med varandra, ökar risken för misstag och frustration.

Skadlig belastning i arbetet ökar lätt irritabiliteten, vilket gör att personen kan reagera lättare eller starkare. Till exempel kan ett anklagande, försvarande eller aggressivt tillvägagångssätt lättare orsaka stark friktion, till och med konflikter. Skadlig belastning kan också försämra närvaron i en interaktionssituation, vilket återspeglas bland annat som otålighet och ovillighet att lyssna.

Uppgift: Identifierar du dessa faktorer i din arbetsgemenskap som bidrar till att friktioner uppstår i arbetet?

• Värderingarna eller de arbetsrelaterade intressena avviker tydligt inom arbetsgemenskapen
• Arbetsrelaterade förväntningar, önskemål eller mål skiljer sig tydligt inom arbetsgemenskapen
• Det egna arbetet upplevs inte som meningsfullt
• Kompetensen är bristfällig i förhållande till arbetets krav
• Kompetensen kan inte användas på önskat sätt i arbetet
• Attityden eller motivationen återspeglas i oönskat beteende i arbetet
• Avundsjuka eller konkurrens som orsakar störningar
• Blindhet för det egna agerandet förhindrar att man granskar den egna verksamheten tillräckligt

Arbetsbeteendet formas av de val vi gör när vi arbetar tillsammans och bemöter varandra. Var och en kan för sin del påverka i vilken utsträckning friktion som stör arbetet uppstår på arbetsplatsen. Alla är skyldiga att se till att målen för det gemensamma och det egna arbetet uppnås, att samarbetet går smidigt och att alla blir sakligt bemötta. Ibland lönar det sig att stanna upp och fundera: Hurudan arbetsmiljö är jag för mina medarbetare? Nina Laine (2014) säger: Tär jag på arbetsgemenskapen eller bygger jag upp den?

Bakom friktion ligger ofta till exempel

• avvikelse från arbetsrollen
• alltför personliga mål i arbetet
• bristfällig kompetens i förhållande till arbetets krav
• inflexibilitet
• attityden till arbetet eller någon i arbetsgemenskapen
• avundsjuka
• blindhet för det egna beteendets effekter i arbetsgemenskapen eller ovilja att se dessa effekter.

Förväntningarna påverkar hur arbetet utförs.

Det kan handla om värderingar, intressen eller uppfattningar om hur man ska agera i olika situationer. Förväntningarna diskuteras inte alltid tillräckligt, om alls, tillsammans. Ibland orsakar de sammanstötningar mellan människor, till exempel i vardagliga beslut och annan verksamhet. När vi har olika förväntningar och mål kan vi uppleva besvikelser när de inte uppfylls. Även upplevelsen av att det egna arbetet inte känns tillräckligt meningsfullt eller motiverande kan återspeglas negativt i arbetsgemenskapen och orsaka konflikter.

Vår bakgrund, såsom vår erfarenhet, status, kunskap och övertygelse, påverkar vår tolkning av saker, situationer och människor. Ofta antar vi att vi vet vad den andra personen tänker utifrån våra egna tolkningar.

Vi märker inte alltid att våra tankar kan vara vinklade. De styr hur vi tolkar situationer och gör val utan att vi märker det. Starka negativa tolkningar begränsar vår vilja att se saken ur olika perspektiv eller lösa situationen. Människor reagerar på stressiga situationer med artspecifika beteenden genom att strida, frysa till eller fly, vilket kan försvåra konstruktiv interaktion. Positivt tänkande i sin tur vidgar vårt perspektiv.

Ibland kan även personliga saker, såsom bekymmer eller problem i det privata livet, återspeglas i beteendet och interaktionen i arbetssituationer.

Aro, A. (2018). Työilmapiiri kuntoon. Alma Insights.

Dunderfelt, T. (2016). Läsnäoleva kohtaaminen. PS-kustannus.

Forssén, M-K. & Kuusela, S. (2021). Luottamuskulttuuri – työyhteisön voimavara. Value books.

Järvinen, P. (2018). Ammatillinen käyttäytyminen. Tie onnistumiseen. Alma Talent.

Laine, N. & Salonen, M. (2014). Ratkaise työpaikan ristiriidat. Taurus Media.

Manninen, S.M., Koponen, S., Sinervo, T., Kouvo A-J.& Laulainen, S. (2023). Työpaikkaostrakismiin yhteydessä olevat tekijät sairaalaorganisaatiossa. Työelämän tutkimus 21 (1).

Myllyviita, K. (2024). Tunne tunteesi. 1.-9. painos. Kustannus Oy Duodecim.

Rantanen, J., Leppänen, I. & Kankaanpää, H. (2020). Johda tunneilmastoa. Alma Talent.

Rauhala, I. (2021). Keskustelun voima. Otava.

Rinne, N. (2021). Rohkea organisaatio – Turvallinen työyhteisö menestyy. Alma Insights.

Roth, P-C. & Saarenpää, J. (2020). Sudenpentujen käsikirja esimiehille. Vuorovaikutustaidot ja sosiaaliset tunteet työelämässä.

Suomen etymologinen sanakirja

Talvio, M. & Klemola, U. (2017). Toimiva vuorovaikutus. PS-kustannus.